Друзья мои, а вы, небось, так и продолжаете гадать, какого фига я ушел в другую группу-то. С многими из Вас, дорогие читатели, я имел беседы о разных элементах этого решения, но вот только сейчас собираюсь все скомпилировать.

1. РафИк – козел. Обсуждалось здесь и здесь.
2. Питер не внушает мне доверия, и не имеет никаких преемуществ перед Тудором. Кроме того, Тудор меня любил какой-то иррациональной любовью, и был технически крут. Ни первое, ни второе нельзя сказать о Питере.
3. Те области продукта, которые мне вверили на следующий релиз, не интересуют меня совершенно. Пытаясь понять, что же я напишу на своём резюме через два-три года, никакие радостные мысли меня не посещают.
4. Наш тигр (Пол, начальник девелоперов) меня достал. Хамство можно терпеть долго, но оно медленно, но верно добавляет к вашему ощущению печали. Кроме того, он недавно получил продвижение – 68-й уровень, партнерский (молодец, зараза) – так что теперь у него есть все причины быть еще наглее.

А теперь орг-выводы.

Вывод 1: Если у вас плохие отношения с начальником, бегите

Существует две философии на эту тему:

1) Теория Эда Эсси, бывшего моего коллеги. Вкратце: надо начальнику уважительно говорить о том, что тебя не устраивает. Например, если тот ни черта не понимает, и при этом диктует решения (не будем показывать на РафИка пальцем), надо ему сказать “Ты знаешь, мне сложно выполнять твои поручения, если я не совсем понимаю причины, из-за которых ты принимаешь решения; мы с тобой хотим быть наиболее эффективными в нашей работе, поэтому, мне нужно больше insights в твой decision-making process”. Анализ сего подхода:

• Откровенные отношения с начальником и полное отсутствие каких-либо политических игр.
• Кто любит, когда ему показывают на ошибки, особенно большие? После такого открытого разговора следует – такова человеческая природа – ожидать мести.
• Люди имеют свойство меняться только тогда, когда это абсолютно необходимо. Гром не грянет – мужик не перекрестится. В переводе на бизнес-язык: пока вице-президент по шее не даст, ничего не изменится. А ваш с начальником разговор – это не гром, это жужжание мухи. А муху очень хочется прихлопнуть – чтобы не мешалась.

2) Теория уклонения. Если есть возможность, уходите. Люди не меняются. Плохие отношения становятся хуже.

Вывод 2: Самое главное – результат

Где-то в районе сентября прошлого года, в нашей команде было несколько человек 62-го уровня (трое, кажется). Тогда всё начальство ушло (Тудор, Камал, Адриана, Шираз – все). И “группа начальников Офиса” – так называемый Coordination Forum – принял замечательное решение. Мы не будем продвигать молодежь из команды Инфопаса, потому что у них был ТАКОЙ ПЛОХОЙ МЕНЕДЖМЕНТ. что они даже представить себе не могут, как можно быть хорошим начальником. Поэтому мы наймем людей того же уровня, из других организаций, пусть даже они ни черта не знают о технологии.

Господи, какой идиотизм. Своими руками они убили релиз продукта. И потеряли даже тех, кто по идее должен сидеть и сидеть (Ниму, меня)

…

Ну, а на прощание, маленькая история. Я в прошлый четверг ходил в мою новую группу на первое совещание – знакомиться. Они меня очень мило встретили, все такие молодые, приятные, подшучивают друг над другом. Ну да ладно. Идет разговор по делу; на следующей неделе у них намечается важная планерка (Adds/Cuts 1, для тех, кто понимает). Я спрашиваю – можно ли мне к ним присоединиться.

Стив: “Да, конечно, приходи”.

Тали: “Ты знаешь, может быть небольшая проблема с этим. Мне твой предыдущий начальник открыто запретил приглашать тебя на совешания, и я с трудом получила его разрешение, чтобы ты пришел к нам сегодня”.

В этот момент я был готов зарыться в пол, как в страус головой в песок.

Стив: “Я не удивляюсь, что ты решил уйти из этой команды”.

Занавес.